ذكرنافي المقالة السابقة عن تطوير المواهب أهمية تضمين تطوير المهارات القيادية للإجابة على من هم قادة المستقبل لشركتك.
وفقًا لقادة الشركات في تقرير حديث صادر عن IED و Stanford Business School ، فإن تخطيط التعاقب مهم للغاية. إن معرفة من هو التالي في الترتيب لشغل المناصب العليا والقدرة على إعداد هؤلاء الأشخاص ليصبحوا الجيل التالي من القادة الناجحين لشركتك أمر هام جدا للبقاء في المنافسة بين المنافسين. في هذه المقالة سوف نتعمق بسياسات تخطيط التعاقب بتفاصيل محددة لإيصال افضل الممارسات لنماذج تخطيط التعاقب والتي بالإمكان تطبيقها في أي شركة.
المحتوى
ماهو تخطيط التعاقب ؟ تعريف
تخطيط التعاقب هو عملية اختيار وتطوير المواهب الرئيسية لضمان استمرارية ادوار محددة. بمجرد التمعن في التعريف، فإننا نرى عدة عناصر بارزة.
• أولاً:، يتعلق تخطيط التعاقب بأدوار محددة. ليست كل الأدوار ذات صلة ببعضها. يجب أن يكون التركيز على الأدوار التي تعتبر حيوية وذات اهمية عالية لتنافسية المنظمة واستمراريتها. مثلا يمكن استبدال مندوب مبيعات مبتدئ بسهولة ومع ذلك لايستهان بقدراته ، لكن منصب كمنصب نائب الرئيس للمبيعات هو دور صدقا لا تريد أن يظل شاغراً لفترة اطول من اللازم نظرا لحساسية العواقب للأثار الناتجة عنها.
• الجزء الثاني: من التعريف يدور حول اختيار وتطوير المواهب الرئيسية وهذا يتم بشكل مستمر وليس في اوقات متأخرة. يعني أنه بالنسبة لتلك الأدوار المحددة والواضحة، يتم اختيار الأفضل والأذكى من المواهب داخل المنشاة بهدف تطويرهم أو إعدادهم لمناصب قيادية مستقبلا. في معظم الأحيان والاغلب يحدث تخطيط التعاقب مع المرشحين الداخليين في المنشاة بحيث يتم إعداد مدير المبيعات مثلا لشغل منصب نائب الرئيس للمبيعات، بينما يتم إعداد نائب الرئيس للمبيعات ليصبح الرئيس التنفيذي الجديد او في منصب اخر. ولكن في حالات اخرى، يمكن إحضار مرشحين من خارج المنشاة وتدريبهم قبل تولي دور جديد داخل المنشاة، غالبا تجد هذا الاجراء يطبق لوظائف محددة ولأهداف محددة.
• الجزء الأخير: من التعريف هو ضمان الاستمرارية هذا هو الغرض الاساسي بشكله الصحيح لمتابعة العمل:
حتى يتسنى للمنشاة ضمان في حالة مغادرة موظف ما ، يكون هناك موظف آخر جاهز ومؤهل لتولي هذا الدور والبدء في العمل في أي وقت. عندما نتحدث عن تطوير المواهب الرئيسية، اشاركك هذا الاقتباس من مارشال جولدسميث ،. فقد كتب ،
“change the name of the process from succession planning to succession development”.
الاقتباس ، يؤكد على أن التركيز لا ينبغي أن يكون على التخطيط فقط ، ولكن على تطوير المواهب ليصبحوا قادة.
افضل ممارسات تخطيط التعاقب
1. خطة طويلة الأجل
مثال على ذلك النوادي العالمية الناجحة، تجد ان النادي العالمي الناجح يملك منظور بعيد المدى فتجد انه يملك لاعبين اساسين يتم تدريبهم باستمرار بالإضافة الى لاعبين الاحتياط والذين يشاركون اللاعبين الاساسين نفس التدريب, بالتالي تجد ان الجاهزية عالية في حالة اصابة اي لاعب اساسي يكون البديل جاهز لاستلام الشاغر, كذلك من منظور الخطط طويلة المدى تجد ان النادي مستمر في استقطاب المواهب على النحويين الخارجي وعلى استقطاب المواهب الناشئة لتنميتها, طرح هذا المثال ليتم استيعاب الفكرة واهلية تطبيقها على الشركات.
2. . ضمان هيكلة التطوير
من أفضل الممارسات لتخطيط التعاقب هو التخطيط لعملية التطوير بإجراءات جيدة ودقيقه. والمقصود هنـا صحة الإجراءات الموضوعة في خطة التطوير فمثلا لدينا عدة مجموعات في درجات وظيفية مختلفة يجب ان يكون لكل درجة او مرحلة تدريب وتأهيل مختلف يتناسب مع طبيعة العمل واهداف المنشاة فمثلا يتطلب اعداد مدير ليصبح نائب الرئيس نهجا مختلف عن تطوير نائب رئيس ليصبح مدير تنفيذي وهكذا.
أذا يجب ربط تخطيط التعاقب بالتعلم والتطوير على ان تكون إجراءاتها مصممة بأهداف واضحة يمكن ان تشمل كذلك تطوير مهارات معينة او حتى استقطاب موظفين بخبرة مهنية أوسع في وظائف محددة او حتى مواقع جغرافية مختلفة.
3. دمج تخطيط التعاقب مع إدارة المواهب
تطوير التعاقب يعتبر أحد أشكال إدارة المواهب. يفضل دائما دمج ممارسات إدارة التعاقب مع ممارسات إدارة المواهب الموجودة بالفعل. تبدأ إدارة المواهب مع الموظف لتحديد كيف يمكن أن يتم تطوير مساره المهني والوصول إلى إمكاناتهم سواء من تحديد نقاط الضعف وتحويلها لنقاط قوة من خلال التدريب او تقوية مهارات محددة لشاغر وظيفي الخ. ومن جهة اخرى إدارة التعاقب تبدا بالأدوار المحددة التي يجب شغلها، وبعد ذلك يتم تحديد المرشحين الذين يتناسبون مع هذه المناصب.
يجب دمج النهجين مع بعضهما البعض لدعم جهود الاحتفاظ بالمواهب ولضمان جهود التنمية ذات الصلة من منظور التعاقب.
4. قياس النتائج وليس العمليات
عند تقييم وقياس ممارسات تخطيط التعاقب, يجب أن تركز مقاييس النجاح على النتائج بدلاً من العمليات ، وفقًا لجولدسميث. أمثلة على مقاييس النتائج في هذا البند لابد ان يكون القياس مبني على عدد المناصب الهامة التي شملتها الترقية الداخلية مقابل التعيين الخارجي, ولا ينبغي قياس او تقيين العمليات التي تم اجراءها مثل عدد برامج تنمية المواهب أو التعاقب في المكان.
5. كــن واقعي
لابد ان تكون واقعيــا وواضحا في اعداد الخطط ولأتبالغ في توقعات النتائج او تقلل من الوضوح في التواصل، مثلا لنفترض ان لدينا مهندس بارع متمكن في مجاله لديه القدرة والرغبة لينال منصب مدير عمليات. ومن أجل تحقيق ذلك، يحتاج هذا المهندس إلى اكتساب المزيد من الخبرة في المبيعات لينال هذا المنصب - لكن الشركة لن تخاطر أبدًا بوضع شخص ليس لديه خبرة في المبيعات وتقوم بتعيينه في وظيفة مثل هذا المستوى ويعتد بها هامة لأنها بطبيعة الحال قد تكون خاطرت بهذا التصرف ومن باب اخر قد يكون قابل للتحقيق في حال تم وضع خطة تتناسب مع الواقع لينال الخبرة اللازمة لتتوافق مع اهداف الشركة.
تماشيا مع المثال السابق ومن الممارسات الأخرى في تخطيط التعاقب هي توخي الحذر في إدارة توقعات التعاقب، مثال على ذلك لنفترض إذا تم إعداد نائب الرئيس للمبيعات والذي يتصف بالموهبة ليكون الرئيس التنفيذي، فقد يترك الشركة بدافع الغضب عندما يقرر مجلس الإدارة الاحتفاظ بالرئيس التنفيذي لمدة 4 سنوات أخرى. لذلك فإن التواصل الواضح والصريح في إدارة التوقعات أمر بالغ الأهمية عندما يتعلق الأمر بالإدارة الفعالة للتعاقب.
نموذج التعاقب الوظيفي
قبل البدء في تقديم نموذج التعاقب الوظيفي، يجب مراعاة ان النموذج الذي سيتم تقديمة مستوحى من أفضل الممارسات من الجهات المختصة في الموارد البشرية ثم يليه نموذج من واقع تجاربي العملية بناء على ثقافة الشركات لديـنا في المملكة, يعتد بالنموذج ادناه دمج تطوير القيادة وتخطيط التعاقب وتطوير المواهب ليتم تعريفهم في برامج تأهيل القيادة لتجهيز التأهيل للتعاقب الوظيفي .
سنقوم ادنــاه بشرح كافة الخطوات لنموذج التعاقب أعلاه بالإضافة الى الشروط الواجب توفرها لضمان تخطيط تعاقب فعال وصحي.
قالب تخطيط التعاقب
السؤال المهم هنا هو كيف يمكننا تصميم وتنفيذ عملية تبسط جهود تخطيط التعاقب. في هذا القسم ، سنوضح قالب تخطيط التعاقب الوظيفي. بعد ذلك سنقوم بترجمة هذا القالب إلى نموذج تخطيط تعاقب يمكن استخدامه في منشاتك.
شروط واجب توفرها لتخطيط التعاقب حسب النموذج المخصص لهذا الشرح بإمكاننا تلخصيها بشرطين اساسين :
الشرط الأول : ثقافة القيادة
لكي ينجح تخطيط التعاقب وتطوير القيادين والموظفين ليصبحوا قيادين على المدى الطويل ، يجب أن يكون هناك التزام واضح وصريح من الإدارة العليا ، بما في ذلك الرئيس التنفيذي والمدير العام ومجلس الإدارة في بعض الحالات, أي تخلف عن الالتزام او تدخل أي العواطف في هذا التخطيط سيكون له اثر بالغ على العدل والثقة في المنشاة.
المدراء التنفيذيون والمدراء البارزين في المنشاة يجب عليهم المـشاركة في اعداد المـواهب الشابة ومن الأمثلة على ذلك برامج قادة المستقبل والتي يجب بكل وضوح حضور المدراء البارزين للدعم وتقديم المساندة لتطوير المواهب الشابة, بالإضافة الى أهمية ت يجب تضمين عمليات تقييم الأداء الإداري والمكافآت و أنشطة تطوير القيادة وتحديد قدرات المواهب .
الشرط الثاني: اختيار الأدوار المهمة
الشرط الثاني هو اختيار وتحديد الأدوار الهامة. الأدوار الهامة هي الأدوار الحيوية في المنظمة والتي بدورها إذا كانت شاغرة لبضعة أشهر - أو تم شغلها بواسطة موظف ذو أداء ضعيف او اقل من المتوقع ستودي بلا شك الى الاضرار بمصالح الشركة .
بإمكاننا وصف أسهل طريقة لتحديد هذه الأدوار في النظر إلى كبار الموظفين في التسلسل الهرمي للمنشاة أو تحديد أصحاب الدخل الأعلى في المنشاة بشرط ان يكون (تقييم الوظائف والهيكلة بالمنشاة صحيحة). إذا كان لدى المنظمة بنية وظيفية محددة وواضحة وصحيحة مع وصف الوظيفة بشكلها الصحيح والمكافآت مبنية بناءً على المسؤوليات وتحقيق الاهداف ، فسيكون هذا الاختيار دقيقًا إلى حد ما ولكن يراعى المراجعة والتدقيق فيها لكون اغلب المنشآت تعدد فيها الفجوات في هذه المنطقة.
إذا لم تكن هناك بنية وظيفية محددة بوضوح، فقد يكون البديل هو الترتيب القسري للوظائف بناءً على أهميتها. مثلا يعد الرئيس التنفيذي أكثر أهمية من المدير المالي في حالات مـا، بينما في حالات اخرى يعتبر المدير المالي أكثر أهمية من كبير المسؤولين التنفيذيين وهذا يبنى بناء على القطاع وعلى قدرات الموظفين في المنشاة. بهذه الطريقة يمكن تحديد أهم الوظائف.
بالإمكان تلخيص وتحديد الترابطات ذات الصلة في هذه العملية بتحديد نطاق الوظيفة (الاستراتيجية مقابل التشغيلية)، قدرة الادارة، والمكافآت (على أساس الأداء مقابل الأجر)، وتأثير الوظيفة على خلق قيمتها الحقيقة، ومدى تأثير الأخطاء المحتملة في الوظيفة على الشركة، وخطورة عواقب التوظيف السيئ في الوظيفة المحددة.
عندما يتعلق الأمر بوظائف القيادة، فإن أفضل ممارسة هنا هي عدم تضمين الكثير من الأدوار في التخطيط ولكن استهداف أفضل 0.5٪ في الشركة. في حالة تحديد عدد كبير من الأدوار المهمة سيودي إلى رفع درجة صعوبة الحفاظ على الشاغر القادم من الموهوبين الحاليين او من هم قيد التدريب والذين بدورهم المفترض ان يتم اعداهم للقيادة لاحقا.
اربع خطوات لعملية تخطيط قوالب التعاقب
بمجرد اكتمال الشروط أعلاه والتاكد من دقتها وصحتها يتم تطبيق الأربع خطوات التأليه وسنقوم بتفصيلها:
1. تنمية المواهب
2. تحديد المواهب القيادية
3. تطوير القيادة
4. قرار التعاقب او التحديد
1- تنمية وتطوير المواهب
اثنان من أفضل الممارسات المذكورة سابقًا كانت تتلخص في تبني منظور طويل الأجل والجمع بين تخطيط التعاقب وتنمية المواهب والقيادة. عند قراءة التعبير يعتبر هذا يبدو منطقيا خاصة وان تخطيط التعاقب يركز بشكل عام على الأدوار القيادية العليا التي سيتم استبدالها بأشخاص يشغلون حاليًا مناصب قيادية متوسطة المستوى وفي حالات نادرة قد يكون مستوى اقل ايضا مقابل مزيد من الوقت في التأهيل, وبالتالي ، فإن الممارسة الرئيسية هي دمج تنمية المواهب والقيادة مع تخطيط التعاقب.
يبدأ نموذج إدارة التعاقب بتطوير المواهب بشكل منتظم اي بمعنى مستمر, ودائما لدى العديد من المنظمات الناجحة برامج تنمية المواهب بشكلها المستقل حيث يتم تدريب ذو المواهب ذو القدرات العالية بهدف شغلهم لاحقا وظائف مختلفة ومهام صعبة.
تركز أنشطة إدارة المواهب ذات الصلة على التخطيط الوظيفي والتناوب الوظيفي بهدف اكتساب المزيد من الخبرة وتطوير الكفاءات القيادية, غالبًا ما يتم تزويد أفضل المواهب بمرشد نشيط متمكن وذلك لان الموظفين تحت اشراف مرشد او موجه يعملون بشكل أفضل، ويتم ترقيتهم بشكل أسرع، ويتم تعويضهم كذلك بشكل أفضل، وستجد دائما لديهم طابع الالتزام اكثر من الذين يعملون بدون مرشد او توجيه, وتشمل كذلك زيادة في الالتزام في التعلم الشخصي ، والرضا الوظيفي ، وتقليل نوايا الدوران, وتمتد الى فوائد نفسية اجتماعية، مثل القبول والتشجيع والتدريب والرغبة في استلام مهام اصعب .
2- تحديد المواهب القيادية
خلال برامج تنمية المواهب في المنشاة، تتم مراقبة المواهب وتقييمها بشكل مستمر وذلك لقاعدة أساسية (لن ينجح الجميع ولكن سينجح المجتهد).
من واقع خبرة في القطاع الخاص أرى ان مقابل كل عشرين متدربًا إداريًا جديدًا، سنجد واحدًا أو اثنان على الأكثر من يملكون المواهب وعناصر القيادة للمناصب العليا, لا اشكك ان البقية سيكونون اسوء بالعكس لا, ولكن قد يكونون مناسبين لمناصب إدارية متوسطة الى منخفضة.
تؤدي المدخلات التي تم إنشاؤها من برامج تنمية المواهب إلى تحديد المواهب القيادية. يحدث هذا من خلال الموجهين أو اللجان أو أدوات المسح المستخدمة أو أنظمة الترميز المستخدمة في الشركات. هذه الأدوات مفيدة في التقييم والتطوير.
في هذه المرحلة، التنوع هو المفتاح لنجاح العمل. إذا كان التنوع في مجلس الإدارة يمثل مشكلة بالنسبة للمنظمة , فيجب أن يكون التنوع اساس رئيسي يبدا من برامج تنمية المواهب والقيادة لأنها ستوثر لاحقا بالتنوع في مجلس الإدارة طبعا للافضل.
3- تطوير القيادة
المواهب القيادية المختارة يتم تطويرهم بشكل أكبر وأدق، هذا يختلف تماما عن نموذج تطوير المواهب المعتاد لديك في المنشاة ف المواهب القيادية المحتملة دائما مدعوين الى ورش العمل والدورات التدريبية والتطويرية وبناء علاقات أوثق مع الإدارات العليا وذلك لدعمهم ليصبحوا أكثر فعالية في ادوارهم القيادية مستقبلا.
يجب أن تشمل هذه المجموعة أيضًا للتعلم المستمر النشط من خلال مشاركتهم بالمشاريع الصعبة، والمهام بشكل مستمر، والتي تمثل مهامًا أكثر صعوبة بهدف تطوير خبراتهم خارج الروتين المعتاد للموظف، ويوضع بالحسبان كذلك تطبيق 360 درجة لتوفير كم اكبر من النتائج لغرض التطوير.
الخطوة 3 الى الخطوة 2 تمثل حلقة تغذية لتطوير المواهب القيادية حيث أن تطوير المواهب القيادية يعتد به مدخل جديد لقياس قوة مهارات المواهب الإدارية للمناصب مستقبلا وستؤثر المعلومات الجديدة في هذه الخطوة على تحديد المواهب القيادية لذلك الدقة في عملها أساسي لا يستهان به.
4- قرار التعاقب او التحديد
بناءً على الخطوات السابقة، يتم إنشاء مصفوفة التعاقب. في هذه المصفوفة، يتم تعيين توقعات النجاح المحتملة لكل دالة أحد الاعتبارات الرئيسية في هذه الخطوة هو احتمال انسحاب الأشخاص من المنظمة.
معدل الدوران في الأدوار المحددة. بالإمكان تعريفه انه التقييم الدقيق لمعدل الدوران للأدوار الهامة التي تم تحديدها مسبقًا فيعتد به أساسيًا حيث أن الدوران في أحد هذه الأدوار سيربك خطة التعاقب الخاصة بك. بالإضافة إلى ذلك، فإن توقع وتأهيل خمسة أشخاص مثلا ليحلوا محل دور الرئيس التنفيذي والذي بدوره عازم على البقاء والاستمرار لمدة 10 سنوات قادمة لن يؤدي إلا إلى الإحباط والرغبة في الاستقالة للحصول على فرص اقرب, بينما في حين أن احتمالية ان رئيس العمليات قد يكون مناسب محتمل ولكن لديه احتمالية عالية للاستقالة. هنا نعود لما تم ذكره سابقا ان تكون واقعية وان يتم تصميم الخطة باحترافية مثلا طرح سؤال ماذ لو ؟ لتكون لديك الإجابة مسبقا والحل كذلك على ان تراعى الشفافية والوضوح .
معدل دوران المواهب القيادية. معدل الدوران في مجموعة المواهب القيادية أقل اضطرابًا ولكنه لا يزال مكلفًا للغاية ولاحظ مكلف للغاية. هذه هي المجموعة التي تم تدريبها على نطاق واسع كما ذكرنا سابقا. هذا لا يعني فقط خسارة من ناحية التكلفة العالية ولكن أيضًا هذا الدوران يمكن أن يعطل نموذج تخطيط التعاقب بأكمله للشركة. هنا اما إدارة التوقعات ومراقبة معدل الدوران او المهارات فيها ستكون من العناصر الاساسية للتعامل مع هذه الحالات.
عندما يستقيل او يتقاعد موظف ما في دور قيادي مهم, قرار التعاقب لابد ان يكون سريع هذا ان لم يكن من ضمن برامج تأهيل القيادة طبعا .
مراجعة مختصرة
ماهو تخطيط التعاقب الوظيفي ؟
تخطيط التعاقب هو عملية اختيار وتطوير المواهب الرئيسية لضمان استمرارية الأدوار الحاسمة.
ماذا يعني تخطيط التعاقب الوظيفي؟
يعني تخطيط التعاقب أنك كشركة، فإنك تقوم بتطوير المواهب باستمرار، وتهيئة أعلى الإمكانيات واكتشاف المواهب لأدوار قيادية في المستقبل بحيث يكون لديك بديل مناسب جاهز عندما يترك مسؤول تنفيذي ما الشركة.
لماذا تخطيط التعاقب مهم.؟
اذا تم التخطيط للأدوار القيادية لديك بالمنشاة من الموهبين ذو القدرات القيادية فستكون مستعد لعملية الاستبدال بشكل مباشر مما يجعل الأدوار القيادية لديك دائما مشغولة بالإضافة الى تقليل بشكل كبير نسبة تعيين قيادين ضعيفين او غير جديرين بالمنصب مما يبعد الأخطاء التي من شانها الاضرار بالشركة والعمل ضع في اعتبارك الشركات التي تأثرت بسبب هذا الامر خاصة الشركات المساهمة.
كيف أقوم بعملية تخطيط التعاقب الوظيفي (باختصار) ؟
يتألف تخطيط التعاقب من أربع خطوات.
أولاً ، تطوير المواهب في برامج إدارة المواهب من خلال التدريب والدورات والمهام الصعبة والتناوب الوظيفي.
ثانيًا ، تحديد المواهب القيادية العليا.
ثالثًا ، تهيئة الموهبة من خلال برنامج تطوير القيادة الذي يتضمن الدورات التدريبية والتعلم العملي والمهام المستمرة والتدريب التنفيذي.
أخيرًا ، عندما يغادر مسؤول تنفيذي كبير ، سيتم اتخاذ قرار البديل وسيكون لديك بديل مؤهل جاهزًا وينتظر.
コメント